现阶段的政策或多或少是：
积极推进PG诊疗（病房投身于大，获利时间长，而医院小而美），赞许社会力量提供保健服务，积极外科医学转变，简政放权，规范星巴克。未来的保健转变方向是：PG诊疗、外科保健、星巴克经营者、偏好服务。
现在的中国市场具体情况是：第一、相当可观中产阶级许多人，有对珍惜保健生活的需求，第二、到 2021 年，不可不 65 岁以上老人家预计占比 13.8%，第三、到 2021 年，不可不门诊患者人数，预期将达 86.5 亿次/年。
而我们的框架保健的具体情况是：门店影响力也小，诊疗能力仅限于甚至只不过几十平方米、品牌简化经营者程度极低，星罗棋布，各自为战。「夫妻店」经营者，管理者混乱，「任性」经营者、诊疗环境一比，服务水平和较易，水平参一比不齐。总体就是：小、散、乱、一比。
我们的市场也有一些正规的品牌，比如和睦家、保健快线、卓正保健、北京和文病房、联合医务等等，有哪些是实现获利的呢？他们的经营者思维是什么呢？管理者和保健小组是怎么样的呢？眼科医生的体现是名和利，要考虑到眼科医生的价值，是同样单独经营者还是做星巴克医院？
我们必须想清楚其所：钱从哪里来？我们的医院后下在哪儿？病童在哪儿？能辐射多少范围？要不要接社保？经营者哪些项目？有哪些小组拥护？
这些都是疑问，我们必须要结合传统医院业务，比如卖药，真正了解用户需要，比如苏州北京很多不可用社保，不想为自费医院Store。执着内心的较佳服务Mode，打造一个好的医院。
后下星巴克医院难不难？从三个特别讲：
1、大 V 的 IP 是把双刃剑
线上量不等同于上地的量；线上品牌也不等同于上地消费力；与生俱来能力不等同于小组能力，与生俱来的影响力也不可一呼百应。
2、资本能拥护你到多远
我们的获利Mode是什么，品牌建设工程很难，成本核算多特别。
3、管理者小组和保健小组
小组需要管理者新标准简化、新标准流程简化，来自各个病房的保健人员融合，服务Mode需要发生变化以及入团训练。
我们要有较佳的知识基础，我们要小组简化的管理者、另外就是要会算账。后下医院会有很多困难，眼科医生从体制出来，内心一定要非常强大，摆好姿态，迎接资本，面对着过关斩将！
编辑： 郑梦桔相关新闻
上一页：双眼皮术失败后的修复新方法
相关问答
